22年春节过后，我赶鸭子上架成了一名销售。这就是收购前和被收购后的区别。收购前，买卖双方是暧昧关系，收购后，那我就是任人宰割了。

春节后唯一留下的两名销售之一提出了离职，突然提出离职。对于张三一来说BZ的销售指标是不能降的，此外更不可能留我这么一个闲人。我顺其自然的成了一名销售，有两千万的指标任务。

说来也是奇怪，当时的我就像现在的我一样，沉得住气。某些时候沉的住气是内心有底，有些时候沉得住气是对自己的自信。我不慌不忙的开展起了业务。

接过那位离职销售手里的业务，我分析了客户的情况和需要的资源。人力外包业务的关键是需求对接及时、人事风险处理得当。就这样，业务顺利启动。

也就是在这个关卡，新民加入了我的团队。他的加入其实是个意外，我原本考虑请胡湛加入我的团队，结果新民说他要换工作，就阴差阳错的请他进了我的团队。并把北京的大客户交给他继续跟进。我为了照顾他们的接受程度，我扛的2000万的指标都没有下发给他们，担心他们压力太大。

这个时候，我的团队里除了新民，还有就是陈漫。陈漫休产假回来了，经历了哺乳期被辞退的风波后，调岗到我的部门。

我的部门叫作业务发展部，为什么叫这个名字呢。因为从一开始决定做销售，我的定位就不是一个部门，而是完整的业务单元，将来有能力承接一个独立法人公司的经营管理。所以我的部门除了业务拓展，还肩负着BZ日常运营管理。

北京的客户在我的决策下，迅速起了规模，在大客户的众多服务商中日益崭露头角。